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从彩妆独角兽的弯道超车,再看超级模式之力 ——凤凰网房产北京
今年的“双十一”以全网销售额4101亿元的战绩落下了帷幕,整体业绩再创新高的背后也涌现出了不少商业新星,而作为天猫双十一彩妆品类销售冠军的国产彩妆“完美日记”,无疑是其中非常亮眼的一匹黑马 -来自凤凰新闻客户端
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从彩妆独角兽的弯道超车,再看超级模式之力

钛媒体 2019-11-28 09:27

今年的“双十一”以全网销售额4101亿元的战绩落下了帷幕,整体业绩再创新高的背后也涌现出了不少商业新星,而作为天猫双十一彩妆品类销售冠军的国产彩妆“完美日记”,无疑是其中非常亮眼的一匹黑马。

事实上,就在今年9月份,完美日记刚获得了包括高瓴资本、红杉中国和华人文化在内的顶级机构投资,C轮融资的估值已超过10亿美金。与高估值相映衬的是,这匹彩妆行业独角兽,在2016年下半年才成立,到如今才刚满三年。

与新兴消费品牌快速崛起形成鲜明对比的是,近年来不少传统跨国消费巨头似乎陷入到了一个增长乏力的瓶颈期。

今年上半年,老牌快消巨头宝洁从法国巴黎泛欧交易所摘牌,引来行业内惊呼声一片。尽管宝洁的股票在纽交所的交易未受影响,但毋庸置疑,宝洁近些年来业绩确实不尽如人意。2018年宝洁全球业绩为660多亿美金,而早在2008年,宝洁的业绩就已经达到800多亿美金,如今可谓一夜回到十年前。

一进一退、一热一冷,差异在何方?国产新锐彩妆弯道超车的背后,有什么可以借鉴的经验?商业新纪元下(详细分析参见东掌通上一篇《从CMO到CGO,看企业发展模式的大变革》),新消费的核心优势到底是产品力、是营销力、还是渠道力?如果答案真是这些的话,又是为何像宝洁这样旗下拥有众多知名品牌、完善营销团队与雄厚资金实力的巨头,会在这些方面落后于从零开始冷启动的新生企业呢?

透过现象看本质,本文通过对企业案例比较分析,来解读在产品力、营销力以及渠道力背后的竞争内核。

产品力:打造爆品的核心在于顶层设计

的确,质优价廉、国民度极高的爆品极大地推动了以完美日记为代表的新锐美妆的飞跃发展,但成功打造爆品的核心依托是什么?是研发设计吗?是用户洞察吗?是供应链议价能力吗?是,但绝不完全是。

在大众消费品领域,企业的产品创新、敏锐的用户洞察或许可以带来一时的优势,但这种产品领先的护城河并不深,在资本加持的当下商业环境,竞争对手极容易模仿甚至超越。因此,如果没有推动持续创新的机制土壤与模式支撑,这样的优势往往只能昙花一现。

小米的爆品战略为大家所熟知,但很多人往往把其简单理解为较高供应链议价权带来的优势。但事实上小米爆品的背后是一整套贯通的思路与模式。就以小米手机为例,以8080原则聚焦核心功能、直销模式减少渠道费用、内部扁平化管理模式提高响应速度、以及软件服务收入补贴硬件等众多模式共同支撑了其爆品的实现。

美妆产品属于快消品,具有较强的时效性,而Z世代(普遍指1995年后出生的人群)消费力的提升,进一步加强了这一特征。因此,爆品的持续产生是建立在每个月都有新品推出的基础上,高频、小批量的柔性生产是洞察用户偏好、找到爆品的必要前提。

知名美妆供应厂商科丝美诗,对于完美日记这样的大客户,交货期限一般是一个月左右,从调试样品、到下生产订单最快只要一天。与之形成鲜明对比的是,科丝美诗给很多传统跨国美妆企业做代工,新品从规划、研发、测试、生产到上市,周期往往长达半年以上。

效率差距的背后,是组织设计的差异。以完美日记为代表的新锐美妆,是将产品、用户、渠道打通的蜂窝式组织,部门与部门之间是开放的,信息的反馈与决策是高效敏捷的。

而反观很多跨国企业,品牌定位和研发都放在总部,对非本国市场信息的反馈是一个多层级的漫长过程,同时,负责供应链的SVP、负责运营的COO、负责营销的CMO,相互属于平级关系,内部墙林立。

新锐美妆,就单个部门的实力来说,也许拼不过外资大牌,但当整体PK整体时候,灵活开放的组织设计在当下的中国市场为其带来了整体优势。

传播力:新营销考验企业机制灵活度

人人都可以成为自媒体的时代,媒介形态被重塑,信息传播呈现碎片化、去中心化态势。对品牌来说,营销的方式更加丰富多元。有限的营销预算遇上更多的营销方式,意味着摊薄的营销费用,对营销的人群精准度要求更高。

另一方面,产品的极大丰富、广告信息的过载,使得消费者对传统广告营销的接受度降低,而KOL种草、熟人推荐、社群运营分享等新方式更容易被消费者接受。营销新方式的比重提升,而相较于传统营销,营销新方式更加综合、手段更加灵活、对业务人员的要求更高,而企业对营销人员的业绩考核难度也在加大。如果企业还是以原有的方式去管理和考核,很容易导致员工去做“表面文章”,以一堆看似有效的营销数据去交差,实际上形不成高效的用户购买转化。

国产新锐美妆在这一方面往往更具柔性,期权计划、合伙人机制、员工激励等方式从利益机制的角度,协调了员工利益和企业利益的关系。

很多针对外资巨头增长乏力的分析往往会提到“品牌老化”的概念。这种说法比较形象,但本质上,品牌作为一种认知的载体本身并不会老化,老化的是企业及其营销赋予到这个载体的概念认知,更深层的原因就是企业组织活力的丧失、强大的制度惯性与路径依赖。

渠道力:共建生态的时代来临

渠道为王的时代一去不复返,但这并非意味着渠道的力量在今天就不重要了,只不过在今天的商业环境下,我们对渠道的定义已经超出了“代理-分销-终端”的传统渠道范围,同时,拓展和维护渠道的方式也发生了改变。

首先看如何定义和理解渠道?从功能出发,渠道的本质是连接。所有能带来连接的人或物或平台,都可以成为渠道。除了我们熟悉的传统渠道、电商渠道外,短视频、直播正是方兴未艾的新渠道;而客户也可以再发展客户,创客也可以成为一种渠道;以XX精灵为代表的物联网,也可以起到连接产品和消费者的作用,也属于渠道;各类基于区域、兴趣、身份标签的社群,同理也属于渠道,还有无人货架、自动售货机,甚至加盟商其实也是一种渠道……万物可联,渠道的形态也多姿多彩。

渠道的概念与形式变了,对渠道的运营方式自然也随之而迥异。梳理商业进化变迁,我们把对渠道的开发、维护、运营分为三个阶段。

1.0阶段是好产品稀缺的时代,企业以核心产品打通渠道。回顾宝洁、联合利华等传统快消巨头的起家史,不难发现最初的起家模式无外乎通过少数拳头产品,如宝洁的肥皂产品,切入渠道,再逐步丰富产品类型,大量铺货,牢牢占据卖场、商场、专卖等渠道,形成协同效应、构建起护城河。

2.0阶段是产品逐渐丰富的时代,企业以核心产品加上股权合作等利益共享机制打通渠道、绑定渠道。泸州老窖的经销商激励、格力电器的经销商激励都是这个阶段的渠道建设运营典范。

3.0阶段正是当下信息爆炸、众多行业陷入产品严重同质化的时代,单靠利益共享机制的方式去发展和维护渠道也逐步失效,企业更多需要参与到渠道的建设和优化中。以美妆行业为例,更多企业正加入到与MCN机构的合作共建中,股权合作之外,企业扶持机构去孵化适合自身品牌调性的新红人。而在消费品零售行业,品牌方和加盟商的关系也已经超出了传统范畴,围绕着加盟体系的有培训、金融、物流等一系列公司,以整体生态系统方式支撑体系内的每一个构成。共建生态将是企业与渠道未来的合作模式。

企业经营:对各类资源整合配置的过程

从产品、营销、渠道三个角度分析完各自背后的竞争内核,有助于我们理解一个概括性的问题,企业经营是什么?从不同的角度去看有不一样的答案。从资源的角度去看,企业经营就是对内外部资源进行整合与配置的过程。资金、人才、技术、渠道、品牌等都属于资源,而企业如何去分配资金、如何规划业务平台、设计组织架构等,都属于资源的配置模式。

同为碳原子构成,不同的分子结构造就了金刚石和石墨截然不同的性状与价值。同理,即使是面对同样的资源,不同的关注重点、以不同的模式去整合和配置,会形成完全不同的经营成果。经营成果反映在企业经营的不同横截面,就是产品力、营销力以及渠道力。

百万亿级的市场、消费升级的机会、人群构成的变迁,再加上众多尚处于低行业集中度的细分赛道,中国消费品领域正进入一个群雄并起、霸主更替的新战国时代。对有志于此的企业家来说,真正去理解表层优势背后的底层逻辑与模式内核,或许更能让企业把握住窗口期,成就细分寡头。

责任编辑:赵帅(P0268)

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